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Negócios | 21/07/2017
O que atrapalha o desempenho das empresas na era digital?
CEO da DOOR International Brasil / Leadworks

Observo e estudo há muito o impacto do digital na estrutura de negócios das empresas como um todo, principalmente junto àquelas voltadas ao varejo. A maioria das pesquisas sobre o assunto são dedicadas principalmente às questões de tecnologia, perfil do cliente e preparo das empresas para prestarem atendimento condizente com as exigências do cliente digital. Não faltam recomendações amparadas por estatísticas que se dizem precisas e reforçam a necessidade se rever a estratégia de negócio e adotar tecnologias condizentes com o novo momento.

Neste sentido, há mais de uma década os estudiosos do assunto refinam seus estudos e projetam novas hipóteses para garantir certa segurança à tomada de decisão por parte das empresas e dos seus gestores para que eles naveguem com alguma tranquilidade pelas ondas do canal digital. Pouco se fala sobre a questão cultural e a sua importância essencial para o sucesso daqueles que querem trabalhar este canal.

Estudos recentes realizados pela Partners In Leadership (*), principal empresa de consultoria americana em processos e soluções estratégicas em consultoria e cultura organizacional, demonstram que a maioria dos gestores, independentemente do segmento em que atuam, passam 74% do seu tempo profissional com foco na estratégia do negócio e 26% dedicados às questões culturais. Apesar disso, quando questionados qual dos dois, estratégia de negócio ou cultura, é o mais importante para os resultados, 96% por cento disse que o segundo aspecto tem impacto maior.

Mesmo diante deste resultado, estes gestores ainda gastam mais recursos (tempo, esforço e investimento financeiro) em estratégia do que no tratamento da cultura? Percebe-se que, infelizmente, muitos deles nem sabem por onde começar quando se trata de melhorar a cultura organizacional. Em vez disso, se voltam aos padrões da estratégia - como criar, comunicar e medir. Muitos, ainda sob este prisma, adotam abordagem superficial para lidar com as questões relativas à cultura pois acreditam que correm o risco de cair na armadilha do preconceito da moda passageira -lado mais suave da realidade empresarial que é alimentado por contínuas medidas supostamente sociais, exercícios de construção de equipes e de outras atividades bem-intencionadas focadas em padronizar o comportamento dos colaboradores.

O fato é que não existem mágicas ou antídotos que promovam resultados rápidos e certeiros quando se trata de lidar com questões de transição cultural ou mudança como as que estamos experimentando no momento. Tenho conversado muito com diretores, executivos e especialistas de diferentes corporações que buscam dar atenção ao assunto. Não há discordância sobre a importância que atribuem ao digital, mas as ações que adotam ou quando o fazem, parecem não acompanhar as exigências que o canal demanda.
No segmento automotivo, as coisas se acentuam ainda mais. Percebe-se que o discurso é moderno, mas na prática executivos ignoram avanços e recorrem a métodos analógicos para a melhora de suas operações de vendas no digital. Pude constatar isso em pesquisa realizada com os clientes atendidos pela Leadworks, assim como com concessionários das marcas que utilizam os nossos serviços. Com dois anos de operação, a nossa empresa possui banco de dados com mais de 300 mil consumidores cadastrados que demonstraram algum interesse na aquisição de veículos e/ou no relacionamento com as montadoras que aderiram ao nosso serviço.

Cada cliente desse cadastro foi abordado por nós quando identificamos o interesse na compra e encaminhamos o consumidor para uma concessionária para avançar com o processo de compra, com agendamento de dia e horário para atendimento. O follow up com estes clientes nos mostrou uma série de insatisfações que fizeram com que desistissem da compra ou se debandassem para a marca concorrente.

Pelos resultados obtidos, pudemos que boa parte destas insatisfações foram geradas pela interferência da questão cultural ainda existente que não permite aos profissionais de vendas e suas concessionárias darem a atenção devida ao lead de venda gerado no canal digital.

Estas são algumas das evidências deste levantadas na Pesquisa Leadworks e na observação nas concessionárias:

1. São encaminhados leads com permissão de contato para as concessionárias e estas, indiferentes ao recebimento, não dão a atenção devida;
2. Concessionárias que não respeitam o dia e horário agendado com o cliente, fazendo-o esperar para ser atendido;
3. Concessionárias que não têm veículo para test-drive ou, quando contam com esta estrutura, o veículo não está disponível ou devidamente preparado;
4. Concessionárias que desconhecem a presença do “cliente lead”, que fez agendamento prévio no meio digital, e o aborda como se fosse um consumidor de showroom;
5. Revendas que priorizam o atendimento ao cliente de showroom e não dão atenção ao “cliente lead”;
6. Os vendedores, em geral, não levam em consideração a qualificação do “cliente lead”, que detalha seu perfil e o tipo de produto que pretende comprar, feita e encaminhada pela operação Leadworks;
7. As concessionárias, de forma geral, não se preparam para receber o “cliente lead” segundo suas expectativas de otimização de tempo, comodidade e conveniência.
9. O atendimento prestado pela concessionária ao “cliente lead” não corresponde ao padrão de expectativa gerado pela operação Leadworks;
10. As concessionárias não possuem profissionais preparados para o atendimento ao “cliente lead”. Os métodos utilizados são aqueles preconizados pelo processo de vendas/atendimento comuns relativos a cada marca.

EVOLUÇÃO DO DIGITAL



Diante deste cenário, tenho a convicção de que a maioria dos comportamentos e atitudes que resultam na insatisfação do cliente e, consequentemente, na perda da oportunidade de vendas não são cometidas de forma intencional ou por indolência dos profissionais de vendas, mas sim por falta de conhecimento, habilidade e competência para lidar com a cultura digital. Falta abrir mão dos métodos tradicionais da cultura analógica.

Se os resultados obtidos não são aqueles que se esperava, é natural que a experiência percebida não seja favorável. O balanço da situação também não é favorável ao novo. Pelo contrário, os resultados negativos reforçam o fato de que o problema não tem solução ou a sua solução é mais complexa do que se imagina. Inaugura-se com isso um ciclo vicioso em que o status quo se mantêm.

Não será possível encontrar a saída sem considerar a questão cultural. A Pirâmide de Resultados (**) nos mostra isso com clareza. Geralmente as empresas, quando em momentos de exceção, buscam rever estratégias, planejamento e medidas organizacionais para garantir os resultados esperados. Historicamente, com esta postura a performance permanece abaixo do esperado, como consequência, uma série de desculpas são apresentadas como justificativa para tal situação.

A quebra do “status quo” vigente somente será possível se novas crenças tomarem espaço daquelas antigas alicerçadas por métodos e comportamentos diferenciados fruto de novas experiências que se integram à prática do dia-a-dia. Parece simples, mas não é. A quebra de paradigmas antigos em prol de novos requer revisão intrínseca da forma de pensar, sentir e agir.

Na era analógica tudo já estava demasiadamente estabelecido e KPI’s e estatísticas facilitavam a tomada de decisão e a gestão da cultura organizacional. Nesse momento de transição para a era digital, é de se esperar que novas referências surjam, com impacto sobre o jeito de fazer as coisas e, consequentemente, a forma de gerir nossas organizações.

Na era digital novos KPI’s e paradigmas ainda precisam ser definidos. Ninguém ainda possui a chave da verdade. Para aqueles que afirmam que a era digital já é coisa do passado por estarmos na era pós-digital, ouso dizer que sem uma revisão de seus fundamentos, pressupostos e crenças reais sobre o assunto para além dos limites da vaidade humana, corremos o risco de esta fase de transição ser mais longa do que deveria.

PIRÂMIDE DE RESULTADOS



(*) Global Workplace Accountability Study - July, 10th, 2014 over 40.000 executives across a wide variety of industries and organizations.
(**) Partners In Leadrship - O Princípio de Oz - Edição Brasileira - HSM do Brasil - 2017.
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